El Arte de Ganar (IV) - Ganar es un proceso (1) - Conocer

Acceder al mercado es un proceso que consta de tres etapas:

1.       Conocer.

2.       Seducir.
3.       Concursar.

Ocupado el terreno es necesaria una etapa más:

4.       Realizar.

Conocer persigue el objetivo de «establecer contacto» desde las premisas de la máxima eficiencia.

Conocer requiere las etapas siguientes:

1.       Seleccionar los clientes objetivo.

2.       Estudiar los clientes objetivo.

3.       Contactar con los decisores en los clientes objetivo.

Seleccionar los clientes objetivo responde a criterios de cualificación. Se trata de ordenarlos atendiendo a criterios como:

1.       Volumen de negocio.

2.       Presencia y mercados en los que opera.

3.       Capacidad de compra.

4.       Capacidad de desarrollo.

5.       Presencia previa.

6.       Interés para la estrategia de la organización.

Los buenos comerciales saben que es más fácil extender la cartera de servicios y productos de la organización en un cliente objetivo donde exista presencia previa que un cliente nuevo.

Los buenos directivos saben que es necesario explotar al máximo el terreno ocupado.

Los buenos directivos saben que es necesario identificar y acceder a nuevos terrenos no ocupados previamente por la organización.

Los buenos directivos saben que es necesario equilibrar el desarrollo en los clientes con presencia y el desarrollo en nuevos clientes.

Los buenos directivos gestionan la cartera de clientes objetivo casando los intereses estratégicos de la organización (dispersión vs concentración, crecimiento vs contracción, expansión geográfica vs penetración regional), con respecto al volumen de negocio de los clientes objetivo, su presencia en los mercados y su potencial de desarrollo.

Una organización donde exista una cartera equilibrada de clientes actuales y potenciales y donde exista una priorización atendiendo a criterios de estrategia es una organización que gestiona de forma eficaz el proceso de acceso a mercados en la etapa de 1. Conocer – a) Seleccionar los clientes objetivo.

Una organización donde se seleccionen los clientes objetivos tiene más probabilidades de ganar que otra organización donde no se haga.

Estudiar los clientes objetivo responde a criterios de inteligencia. Se trata de obtener la máxima información para poder gobernar el proceso de ganar:

1.       Principales accionistas: «¿Quién tiene el mayor número de acciones-participaciones?, ¿es el gerente?, ¿quién toma las decisiones?, ¿quién influye en las decisiones?».

2.       Memorias de actividad: «¿Qué hacen?, ¿para quién trabajan?, ¿qué medios usan?, ¿qué nivel de industrialización tienen?, ¿qué hay en nuestra cartera que pueda complementarles?».

3.       Planes Estratégicos: «¿Cuál es su posición en el mercado?, ¿son líderes en algo?, ¿qué visión tienen?, ¿a dónde están orientando sus inversiones?, ¿qué expectativas de crecimiento tienen?, ¿en qué mercados están o quieren estar?, ¿podemos acompañarles?».

4.       Estructuras de poder: «¿Quién manda?, ¿quién toma las decisiones estratégicas?, ¿quién toma las decisiones operativas?, ¿quién decide las compras relacionadas con nuestra cartera comercial?, ¿conocemos a alguien ahí?»

5.       Clima: «¿Cuál es su rotación entre los profesionales cualificados?, ¿y entre los directivos?, ¿por qué?; ¿están inmersos en procesos de compra por terceros?, ¿están inmersos en procesos concursales?, ¿están los cuadros de mando condicionados por terceros?, ¿son libres para decidir?».

6.       Situación económica: «¿Cuál es su riesgo cliente?, ¿son morosos?, ¿qué dicen sus estados contables?, ¿pueden financiarse por recursos ajenos?, ¿qué criterios de financiación aplican?, ¿se financian con proveedores?, ¿cómo pagan?, ¿están ahogados financieramente?».

7.       Necesidades no cubiertas – expectativas: «¿Qué tienen en su cartera para comprar?, ¿qué compran y qué presupuestos manejan?; ¿qué necesitan y no pueden encontrar-desarrollar?, ¿podemos ayudarles desde nuestra cartera de productos y servicios?; ¿podemos plantear escenarios de colaboración?».

8.       Principales clientes: «¿Quién compra los productos y servicios que ofertan?, ¿dónde?, ¿por qué?».

9.       Principales proveedores: «¿Con quién trabajan habitualmente?, ¿qué peso tienen en sus gastos?, ¿quién y por qué se lleva la mayor parte de sus compras?, ¿están fidelizados?».

10.   Presencia: «¿Conocen a nuestra organización?, ¿en qué ámbitos?, ¿qué percepción tienen?; ¿aprecian nuestro trabajo?, ¿qué no han encontrado con nosotros?; ¿operamos en la actualidad con ellos?, ¿qué hemos hecho con ellos en el pasado?, ¿qué podemos hacer en el futuro?».

Hay dos máximas que se hacen ciertas:

ü  «No hay mejor libro que aquél que dice exactamente lo que piensas».

ü  «A todos nos gusta escucharnos a nosotros mismos en las palabras de los demás».

Así, «conocer a los clientes objetivo mejor que lo que ellos mismos se conocen» es la primera condición para que presten atención a nuestra cartera de productos y servicios.

Los buenos comerciales saben que los clientes se consiguen a través de un profundo y extenso conocimiento de los mismos.

Los buenos directivos saben que «es más fácil entrar en un terreno que se conoce que en un terreno desconocido».

Una organización que hace uso de servicios de inteligencia para alcanzar el máximo conocimiento de sus clientes actuales y potenciales y donde exista una priorización atendiendo a criterios de convergencia entre necesidades y cartera de productos y servicios es una organización que gestiona de forma eficaz el proceso de acceso a mercados en la etapa de 1. Conocer – b) Estudiar los clientes objetivo.

Una organización donde se obtenga un conocimiento exhaustivo y constante de los clientes objetivo, tiene más probabilidades de ganar que otra organización donde no se haga.

Contactar con los decisores en los clientes objetivo responde a criterios de relación. Se trata de buscar el camino para acceder a las personas identificadas en los pasos previos (Seleccionar y Estudiar) como objetos de la acción de Conocer:

• Puerta fría: cuando no hay más remedio, «llamar, hablar con los/as adjuntos/as, intentar cerrar una cita, quizá con alguien cercano al decisor, quizá con el propio decisor...»,
•  Puerta caliente: lo ideal, «conocer y acceder a quien te dé acceso a tu cliente». Hacer uso del networking: un amigo/a o conocido/a que tenga las llaves del decisor, «hablarle de la organización, de su cartera, de lo que puede hacer por tal o cual, de su interés por contactar con el decisor…».

o   Puede ser alguien de dentro o de fuera, pero siempre alguien cercano. El objetivo: «cerrar una cita...» pero con un conocimiento-espera previa por parte del decisor.

Los buenos comerciales saben que es más fácil «colocar el discurso» cuando el decisor ha sido previamente informado y mantiene una actitud favorable al mismo.

Los buenos directivos saben que – conseguido el acceso al decisor – es necesario sacar el máximo partido del contacto.

Los buenos directivos saben que no basta con acceder a terrenos donde existen caminos fáciles; existen muchos otros «no explorados» por desconocimiento del acceso.

Los buenos directivos saben que es necesario equilibrar el desarrollo en los clientes con acceso franco y el desarrollo en clientes desconocidos.

Los buenos directivos gestionan la cartera de clientes objetivo equilibrando aquéllos de acceso fácil con los que requieren dedicación comercial, siempre atendiendo a los intereses estratégicos de la organización, con respecto a su cuota de penetración en los mercados objetivos.

Una organización donde exista una cartera equilibrada de clientes con y sin acceso franco, donde exista una prospección constante atendiendo a criterios de estrategia, es una organización que gestiona de forma eficaz el proceso de acceso a mercados en la etapa de 1. Conocer – c) Contactar los clientes objetivo.

Una organización donde se accedan los clientes objetivos tiene más probabilidades de ganar que otra organización donde no se haga.