Imaginemos que eres el Director de una empresa TIC vasca...

1. Una empresa TIC que busque un camino para salir victoriosa de la crisis (o para empezar de 0) debería invertir en los países emergentes de (1) América Latina y (2) Asia; para el primero, Brasil - Argentina - Chile; para el segundo, India y China (40% de la población del planeta).

1.1 Si la empresa ya existe y tiene una posición consolidada en algún cliente de algún sector, el proceso de internacionalización debería acompañarse de su principal cliente: es decir, abrir una delegación productiva y comercail en las principales ciudades de los países mencionados (en el caso de India y China, mejor Bombay y Shangai; en el caso de Brasil, Río o Sao Paulo). 

1.2 La presencia de la hipotética empresa debería ser escalonada; tratándose de una empresa TIC debería (1) centrarse en el soporte técnico de alto nivel para el acompañamiento a su cliente; después, (2) soporte comercial para la apertura de nuevos clientes en la zona; por último, (3) generar estructura para la consolidación en el país destino.

1.3 Si es una empresa de nueva creación debería implantarse directamente en alguno de los países mencionados y adoptar una estructura mínima con un enfoque de consultoría TIC de alto nivel. Ese enfoque debería ser el origen de (1) una fuerza técnica-comercial que facilitará una expansión en su área regional sin incurrir en estructuras comerciales ad-hoc; después, (2) una estructura para el asentamiento en el mercado. La estrategia de localizar partners en el mercado objetivo, partners principalmente que complementaran la cadena de valor TIC fuera del negocio de consultoría, se antojaría como la adecuada hasta disponer de un tamaño crítico.

2. Si la empresa ya existiera y tuviera su base en Euskadi y España, la hipotética empresa debería iniciar un proceso de desinversión en sus mercados naturales dado que las expectativas de crecimiento son nulas y un escenario de contracción y recesión se hacen cada día más patentes. Si la empresa no existiera y es momento de crearla este punto no sería de aplicación.

2.1 Caso de existir, lo primero que debería hacer es reducir su fuerza técnica, de bajo o medio nivel, en las zonas en las que sus principales clientes estén liquidando activos.

2.2 A la vez, reducir su fuerza de ventas, especialmente en los mercados donde tiene una posición minoritaria (porque son grandes consumidores de recursos y retornan pocos beneficios), pero también en donde su posición es fuerte (porque la generación de ingresos no requiere inversión comercial).

2.3 Si la empresa se caracterizase por disponer de múltiples servicios gestionados y estos fueran atómicos en cuanto a mercado-cliente, su camino debería pasar por reestructurar y reducir fuerza técnica en servicios gestionados, concentrando los recursos y aprovechando las economías de escala para amortizar puestos (un CAU para todos los servicios, con puestos atendidos por técnicos multiservicio, siguiendo el modelo de CRM de los grandes players de telco).

2.4 Si este fuera el caso, además, debería sacar el máximo partido de la legislación laboral del país, para, por ejemplo, cambiar la modalidad contractual primando el cumplimiento de objetivos sobre el salario y buscando los convenios más favorables para aminorar los costes de los recursos productivos (una empresa con CAUs debería estar con contratos por horas y en base al convenio de marketing, no de oficinas y despachos). 


No se trata de ser políticamente correcto. Es lamentable pero es lo que hay.

2.5 Si la estrategia marcada en (1) para esa empresa diera sus frutos, debería deslocalizar los servicios gestionados trasladando un 60% del negocio de Euskadi y España a las delegaciones en el exterior, reservando el 40% únicamente a las áreas de alta rentabilidad o de alto valor de Euskadi y España.

3. Transformar el modelo de negocio, para poder seguir en Euskadi y España, y para poder optar a subsistir, crecer y generar rentabilidad.

3.1 Si la empresa TIC basaba su economía en la venta de hardware o licencias lo más probable es que ya haya cerrado. La venta de hardware y software dejan márgenes residuales, que tenderán necesariamente a 0 a medida que se incrementan las oportunidades la virtualizació, la movilidad y la computación ubicua (la nube). Por tanto, el equipo directivo de una empresa TIC que deseara subsistir y crecer debería abandonar estas líneas de negocio.

3.2 Supuesto que la empresa fuera nueva, o que siendo tradicional tuviera suficiente fuerza para sostenerse, el esfuerzo de sus directivos debería trasladarse a la creación de nuevos escenarios de competitividad desde las TIC. Uno de estos escenarios podría ser el vinculado con la miniaturización y la inteligencia artificial. El equipo directivo (ya sea de la nueva empresa TIC o de la empresa tradicional que ha optado por sobrevivir), sería conocedor (o estaría descubriendo) que las TIC se van a volver cada vez más pervasivas e intrusivas; mientras que su tamaño se hace cada vez menor, su presencia se agiganta en todos los contextos. Por tanto, el equipo directivo debería buscar una fuerza de profesionales TIC que les ayudara a introducirse en el negocio de los micro y nanodispositivos, de manera que - con visión - empezasen a definir los servicios que se van a requerir de los entornos de AI (Ambient Intelligence) e IOT2 (Internet of the Things). El primer negocio sería la patentización de sus elementos constructivos, pero donde acabarían "navegando" sería en las aplicaciones derivadas.

3.3 Realizada la transición, la empresa transformada (o la de nueva creación) estaría en disposición de generar empleo de alto valor en Euskadi y en España, y con importantes oportunidades para la replicación y exportación. Volvería a introducirse en el primer mundo.

Este camino puede necesitar únicamente un pequeño impulso, impulso que puede financiarse, todavía, desde recursos externos.